管理者別瞎忙，因為你很"貴" 環球新要聞
來源：企業管理雜志
時間：2023-06-23 09:51:50
(資料圖)
來源 | 再忙也要思考 ID｜zaimangyeyaosikao 我的待辦清單里面，堆滿了幾十項待辦工作，這些工作，都是緊急又重要的，重要的工作多了，以至于抓不住重點了。 一天就24小時，除了吃飯睡覺，工作時間12個小時，我覺得這些工作都很難完成。為什么呢？因為這些清單上的事件，并不是一個單一線程的工作，每一項工作都需要一定的解決周期。 比如，要解決一個客戶的問題，這個事項表面上很簡單，但需要很多步驟和周期，需要拜訪客戶，洽談解決方案，回來做詳細方案，要協調內部資源，走一定的流程，并且要做測試，動態去解決，這個事情才算完結。 你看，這些待辦事項躺在那里，閉環周期長，總讓人感覺干不完。于是自己就被淹沒了。每天很忙，但沒有閉環的結果，自我效能感就會降低。以至于一天下來，感覺做了很多事，但就是沒做成幾件事。 我把我的狀況描述給你聽，如果你是管理者，或者曾經做過管理者，你一定也感同身受。 幸好，我有反思的習慣。我一直以為，當你干一件事，很累的時候，你一定是干錯了。作為管理者，深陷繁雜的事務中不可自拔，本身就已經出問題了。 管理者靠的就是用影響力帶動團隊去完成目標。而管理者要有影響力，就必須要隨時保持旺盛的精力，要在員工面前，客戶面前，上級面前保持工作熱情。簡單來說，就是狀態很重要。 若管理者常常深陷繁雜事務中，耗盡時間，精力和心力，就沒法有一個好的狀態。 因此，會干的管理者，首先是要管理自己的狀態。如果自己是一個杯子，永遠都不要把自己裝滿，要保持自己的時間和精力有盈余。 管理者的時間和精力必須要有盈余，因為管理者要隨時應對突如而來的重要事情。 比如上級的重要會議，比如突發事件；關鍵是，管理者要有盈余的時間和精力來思考，思考團隊的方向，思考工作的策略；還要有盈余的時間和精力，來維持自己良好的狀態。 管理者之所以陷入繁雜的事務中出不來，是因為害怕別人干得慢，干不好。那有怎樣呢？你自己能干多少活？你有三頭六臂嗎？最終你都得靠他們。一開始就要養成分配任務的習慣，把事情分給下屬去做，哪怕他們效率低點，或者說把事情干黃了，損失在可控范圍，也無關緊要，至少他們做事的能力提升了。 我并不是說，管理者不做事，當甩手掌柜，而是要選擇性做事，不要被瑣事淹沒了自己，耗盡了自己的精力。必須要保持有余力的一個狀態，要去做該做的事？不要去做不該做的事？ 哪些事該做？哪些事不該做呢？ 我給您一個衡量標準以及一個清單。 一個衡量標準就是：投入產出比最大。 即管理者投入的時間和精力，應該是具有杠桿效應的。要做對組織的整體效益有更大貢獻的事情。 因為你很貴。 公司給你的待遇是要讓你干點大的事情，干大多數人干不了的事情。 一個清單包含7條該做的事和7條不該做的事。 7條該做的事： 1.和基層的員工保持溝通。 管理最終是要傳遞到基層去執行，要驗證你的管理方法和方向是否偏離，靠下屬的匯報是不夠的，還要到基層去，和一線人員做一些非正式的溝通。 和一線進行非正式的溝通，最能了解真實的情況，最好的方式就是長期和一線人員討論具體的事情，如果是中高層管理者，你甚至需要做一些“跨級管理”的工作。 你別誤會，我知道“跨級”管理是大忌。我是說，越是高層的管理者，離基層越遠的管理者，越容易出現決策偏差。你可以選一小部分基層員工保持這種互動關系。這樣子你才會了解到基層最真實的問題。 2.要和一些不同類型的客戶保持頻繁的互動。 比如說，不同行業類型，不同錢包份額的客戶，他們也能夠給你提供你所需要的信息。 注意啊，我說的是不同類型的客戶，他們要能夠連接外部市場不同的信息，能給你提供外部的信息。 要花時間保持和他們聯動，建立良好關系，他們給你提供的信息，有助于你做決策。管理者做對了決策，才是對組織最大的貢獻。很多管理者總習慣去關注自己熟悉的客戶，而不是重要的客戶，其實是不對的。 3.要親自關注核心大客戶的開發與維護。 通常一個企業，20%的客戶貢獻了80%的業績，作為管理者，你需要牢牢掌握著20%的客戶的動態，以及和top客戶保持一個互動關系。 因為他們關乎你團隊業績的穩定性。 4.要梳理團隊的事務，找到重點工作，推動落地與閉環。 讓團隊成員的工作變得簡單是每一個管理者應該努力的方向。 5.要花時間去學習。 對于專業的知識，內部的信息，上級的指令，需要去認真學習和領會。 專業度是提升管理者的影響力之一，只有專業，你才能給下級提供建設性的建議和意見，幫助他們解決問題，才能獲得他們的信任。 當然，管理者的學習要求不僅僅是要搞懂，還要會講，能夠讓下屬搞明白。 6.你需要解讀和落實上級給你的任務、戰略規劃。 要花時間去研究如何交付。管理者不僅僅要向下管理，還要向上管理。 向上管理的目的就是獲得信任，獲得支持。獲得上級信任唯一的方法就是要交付上級想要的結果。這樣你才有資源幫助你的團隊成長。 7.要有時間去復盤思考。 思考你的團隊出現什么問題，思考你的工作方向，然后去做規劃，做規劃是管理者必須要做的事情，沒有人替代得了。 7條不該做的事情： 1.小客戶的開發和維護不要做。 小客戶，不要去花時間，要讓下屬親自去開發和維護，你不要去插手。 因為原則上，客戶的開發和維護，花的時間都是一樣的，你花時間在小客戶上，就沒時間在大客戶上了，而那些真正貢獻價值的客戶，才需要你親自去關注。 2.跨級的事情，不要做。 一定不要去親自去插手管理，一旦插手管就完了。我過去就是有段時間做經理，主管異動，暫時沒人帶，我就帶了一段時間。新任管理人員來了很久，他的團隊遇到什么問題都還習慣問我，很耗費精力，同時，澤越弱了信任主管娥影響力。 3.低效的溝通不要做。 比如召開無效的會議，可以線上高效溝通，就沒必要線下開會，和客戶溝通也一樣，見面溝通成本很大，沒有特別重要的事情，沒有明確的目標，不要上門拜訪。要拜訪，就要有重要目標，有準備，且有結果。經常很多銷售在辦公室一著急，就盲目跑出去見客戶，結果忙碌一天，除了處處碰壁以外，沒有什么結果。 4.下級該做的事情不要代做。 有的時候，推不動工作，或者效率低，管理者就有替下級代辦的沖動。下級當然歡喜，但是，下級成長不了，下次類似的事情，還是一樣的低效，你便陷入死循環中。 下級該做的事情，讓下級自己做，如果，非要做的話，也只是做做樣子，起到帶頭作用就可以了。 5.上級不合理的要求不要急著去做。 上級部署的工作不一定是正確的，很多時候，上級自己都還沒想清楚，就做了工作部署，沒干多久，就通知叫停。 如果你的領導是這樣的人，不要急著大動干戈去執行，不如，讓子彈先飛一會。等著領導方向明確，指令堅定再去執行。 6.團隊的小事、瑣事不要做。 比如員工之間出現了小矛盾，不要急著去處理，讓他們自己先去解決。要組織團建，采購物資等這些事情不要做，安排人去做就好，效果好點差點都無所謂了。 7.低產出、低效率的事情不要做。 比如，618 公司要求各部門策劃活動方案，實際上，你知道，你的產品在 618 這種電商節中，不會有大的銷量，那么就不要去做了。因為不僅費精力，還沒有效果。 如果組織非要要求做，簡單應付過去就得了。作為管理者，要能分清輕重，而不是傻乎乎的，組織推什么，都舉起拳頭，說我要干第一。 最后總結一下： 管理者面臨的事務是繁雜的，面臨的問題是層出不窮，解決不完的，于是，沒有經驗的管理者一不小心就會被卷入繁雜事務的漩渦出不來。最后不僅干不好，還會把自己搞死。 會干的管理者，會從自己的時間、精力、心力為起點，去選擇性做事情，確保做該做的事情，做對的事情，同時確保自己心有余力，保持好的狀態，隨時應對突如其來的事情，隨時有時間思考和復盤。 如何選擇性做事呢？我結合自己的經驗分享了一個衡量標準和一個清單給你參考。 一個衡量標準就是：投入產出比最大化。 一個清單就是 七要做，七不做。 七要做：1 和基層保持溝通，確保管理決策不偏離；2 和多類型客戶保持互動，建立外部信息渠道；3 大客戶要關注，確保業績的穩定；4 梳理團隊工作流程，讓員工工作更簡單；5 不斷學習，保持專業；6 解讀公司和上級的要求，做好交付；7 思考復盤，做長遠規劃； 七不做：1 小客戶開發和維護，少做。2涉及跨級管理的事不要做；3 下級的事情不代做；4低效的溝通不要做；5 上級不合理的要求不要急著做；6 團隊小事瑣事不要做；7 低產出，低效率的事情不要做。 對照以上清單，我把我的待辦事項重新梳理了一下，重新找回狀態，并且干了不少大事情。比如，我又恢復了心力，一口氣寫了這 3000 多字的分享。 文章不錯，點個“在看”??
