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《投資者網》蔡俊

越來越多的醫藥上市公司被擺上交易牌桌，他們的實控權被明碼標價，上演一場資本盛宴。

【資料圖】

10月，三家企業宣布計劃轉讓實控權。與其說這是一次集中爆發，不如說這是醫藥行業長期積累下的深度洗牌趨勢。冰凍三尺，非一日之寒。新老玩家交替賽道之際，行業的自我變革啟動。

深度洗牌

10月，亞太藥業公告，控股股東富邦集團及一致行動人與星浩控股及一致行動人簽署《股份轉讓協議》。原控股方將所持14.62%股份，作價8.26元/股協議出讓。同時，新實控人擬以最高7億元包攬定增，發行價5.11元/股，較停牌前折價約一成。以此計算，星浩控股方面將合計16億元入主亞太藥業，持股比例超20%。

同期，多瑞醫藥披露實控權的變更。原控股方與自然人王慶太、崔子浩、曹曉兵（三人為一致行動人）簽署《股份轉讓協議》，受讓方將以32.064元/股，合計7.59億元拿下控股權。要約收購完成后，收購人及其一致行動人最多合計持有多瑞醫藥53.9%股份。

接二連三的實控權變更大戲，還未結束。同月，盟科藥業召開臨時股東大會，表決通過海鯨藥業以定增方式成為該企業的實控人，發行價6.3元/股，合計10.33億元。

三家上市公司控制權迭更的本質，既是中小藥企在政策與市場雙重壓力下的生存抉擇，也是產業資本重新配置資源的必然結果。深度洗牌之際，行業的發展邏輯也呈現共性。

其中最重要的，業績虧損是上市公司被交易的核心催化劑。2019年至2024年，亞太藥業的扣非歸母凈利潤累計虧損25億元；2024年多瑞醫藥由盈轉虧，虧損態勢延續至今年上半年；自2021年上市起，盟科藥業虧損超13億元。

如果說持續性的虧損導致不斷承壓的現金流是壓垮上市公司的稻草，那么存量資產就是留給上市公司原實控人或管理層的一線生機。以亞太藥業為例，其擁有114個制劑批文及成熟的生產線。至今未盈利的盟科藥業，具備創新藥康替唑胺及完整研發管線。同樣的資產價值，多瑞醫藥也擁有上市創新藥及管線。

在這場你退我進的博弈中，從交易設計可看出收購方的意圖也更意味深長，既要穩定控制權，也得向上市公司夯實發展的資金動力。

比如星浩控股以“轉讓+定增”的組合深度綁定亞太藥業，海鯨藥業直接以定增方式計劃拿下盟科藥業20%股權及董事會主導權，甚至一度遇到原第一大股東的強烈反對。

而細究這些新入主人的背景，又呈現雙重維度。一方面，實體經濟的變化驅使傳統賽道的企業家擠入創新藥賽道。另一方面，互聯網新經濟的玩家也需要實體資產夯實產業鏈。

比如即將拿下多瑞醫藥的王慶太，在河北區域主營自行車零配件加工產業。欲控股盟科藥業的海鯨藥業前身是南京市魚肝油廠，后被張現濤和張現偉兄弟收入囊中，以家族化方式管理。稍有不同的是，入主亞太藥業的星浩控股實控人邱中勛，藥兜網創始人兼CEO，主營醫藥數字產業。

轉讓潮非一日之寒

莎士比亞曾言，世上的悲劇同出其源，但撬動內核的因素各有不同。亞太藥業、多瑞醫藥與盟科藥業的控股權更迭，共性之外因各自發展軌跡呈現鮮明的獨特性，構成了中小藥企生存困境的三類樣本。

亞太藥業的困境源于歷史包袱與戰略失焦的疊加。2015年，該企業收購上海新高峰，后者因財務造假導致亞太藥業陷入虧損。2022年，富邦集團成為新實控人，但因缺乏醫藥運營經驗未能扭轉核心頹勢。

多瑞醫藥的危機，是單品依賴的戰略脆弱性。作為新銳藥企，其核心產品醋酸鈉林格注射液的市占率曾高達80%以上。但2024年該產品中選國采后價格驟降，導致上市后該企業未能推出有競爭力新單品的問題放大。本質上，多瑞醫藥的控股權轉讓標志著單純依賴首仿品的發展路徑徹底失效。

而盟科藥業的控權爭奪，添加了內部管理的戲碼。作為科創板“抗生素第一股”，該企業核心問題并非品種缺陷——康替唑胺已實現1.3億元年銷售，而是治理結構缺位。上市后，盟科藥業長期處于“無實控人”。同時，自有銷售團隊覆蓋有限，核心產品依賴代工生產，疊加特殊使用級抗菌藥的處方限制，商業化進展遠不及預期。

換言之，本輪上市公司控權轉讓潮是一場長期動因的集中爆發，由政策調控、市場演變與資本重構形成多重合力，推動行業進入深度整合期，推演出三個趨勢。

其一，“以量換價”的政策將同質化產品的利潤空間大幅壓縮，從而對對缺乏核心技術的中小藥企形成致命沖擊。

其二，政策的趨向引導行業資源向優勢企業集中。醫藥行業正從“仿制藥紅利期”轉向“創新驅動期”，研發投入門檻持續提升，單一企業難以覆蓋“研發—生產—銷售”全鏈條成本。

比如盟科藥業生產能力與銷售網絡的缺失成為發展瓶頸，多瑞醫藥需要突破單品依賴的產品矩陣升級。

其三，資本退潮加速創新藥企的價值重估。前幾年資本狂歡期涌入生物醫藥領域的資金正逐步退潮，未盈利創新藥企面臨融資困境。

另一面看，具備持續資金實力的產業資本有機會趁機入場。這種資本結構的切換，既解決了創新藥企的資金缺口，也推動行業從“資本驅動”向“產業驅動”回歸。

歸根結底，行業在政策重塑與產業升級壓力下開始自我革命。雖各家路徑各異，但共同指向 “資源整合與能力升級”的核心命題。洗牌不會一蹴而就，控權轉讓事件仍將持續上演。但可以確定的是，醫藥行業的競爭從單一產品比拼升級為全鏈條資源整合能力的較量。（思維財經出品）■