連鎖復(fù)制的本質(zhì)是復(fù)制，隨著時代的不斷迭代，復(fù)制的背后實際是復(fù)制人，為什么？

我們看看宗教：

(相關(guān)資料圖)

宗教信仰，為什么可以統(tǒng)一服裝，統(tǒng)一選址，統(tǒng)一行為舉止，統(tǒng)一的禱告等等

你看看，佛教，統(tǒng)一的服裝也就算了，還統(tǒng)一發(fā)型。

所以從連鎖的哲學(xué)來說：宗教是一種信仰的連鎖

這種信仰，可以約束人的行為，讓大家為同樣的信仰相聚一起，這種力量是非常強大的，你看歐洲大多的戰(zhàn)役都是因為宗教信仰沖突而發(fā)生的。

我們看看時代迭代：

拿我們中國來說，改革開放，大多人下海經(jīng)商，供不應(yīng)求，有商品就不怕沒有買，但是現(xiàn)在是供過于求，產(chǎn)品過剩，消費者都在比較，這時候強調(diào)人的需求。

同樣地，90后、00后的員工，不像以前70后、80后，更具有個性，因為以前飯都吃不飽，現(xiàn)在90和00后的長大是隨著國家富強而吃飽喝足，沒幾個試過餓得慌。

所以，裸辭、個性張揚。

所以，單純的雇傭制可能不太適用當(dāng)下，多種機制設(shè)計就顯得更有競爭力。

這就是今天要討論的話題：連鎖平臺如何孵化創(chuàng)業(yè)？

這里涉及到兩個詞：復(fù)制與裂變，復(fù)制是總部在復(fù)制，裂變是加盟商和員工都可以在裂變，裂變更快，因為利益相關(guān)者從總部變成了員工和加盟商。

所以，機制尤為重要，設(shè)計好可以發(fā)展很快，設(shè)計不好，企業(yè)可能會崩盤。

而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（內(nèi)加盟）如何設(shè)計裂變，我們來看看：

加盟商加盟一家門店，維持3年還可以，那變成一份事業(yè)，需要進行職業(yè)規(guī)劃，也就是加盟商也需要職業(yè)規(guī)劃。

因為人，都會期待未來自己進步的樣子，不管是消費者、員工、加盟商還是供應(yīng)商。

這就是為什么有句話：人因夢想而偉大。夢想就是堅信規(guī)劃的藍圖未來可期，促進人的一種源源不斷的動力。

所以你身邊聽到的連鎖平臺，一般使命會圍繞幾點， 圍繞股東利益最大化，員工服務(wù)，以及終身服務(wù)消費者，同時還會衍生服務(wù)加盟商：打造1000個創(chuàng)業(yè)老板平臺，或者為加盟商賺錢負責(zé)到底等等一系列的口號或者使命。

這是初心，也是道。

接下來我們談?wù)勑g(shù)。

從廣泛的招商加盟來說，很多連鎖企業(yè)剛開始招商，第一個繞不開的話題就是：招商渠道，即加盟商從哪里來？

加盟商從哪里來？線上和線下來，線上有多個媒體傳播，線下有峰會論壇、展會，聯(lián)盟整合等等

其實招商是一種合作方式，很多企業(yè)忽略了，內(nèi)部員工也可以是加盟商，為什么？

我們看看，內(nèi)部員工具備幾個非常適合做加盟商的特征：

第一個：認可企業(yè)

第二個：認可企業(yè)的價值觀

第三個：很多能力企業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)了，有勝任的能力

第四個：跟隨企業(yè)一段時間的員工，也有一定的啟動資金

但是還需要進行篩選， 一個是抗壓能力，一個是意愿度 ，所以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（內(nèi)部加盟模式）需要設(shè)計，好的機制可以自身具備裂變的性質(zhì)。

所以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式（內(nèi)部加盟模式），可以總結(jié)一下的優(yōu)勢和亮點：

但是連鎖總部必須具備一個能力： 具有完整的門店運營管理團隊，以及輸出一套可復(fù)制的門店標準化 。

同時比較適合門店需要持續(xù)向總部進行采購的連鎖企業(yè)，這樣鎖定后期總部可以整合供應(yīng)鏈，建立企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的裂變，像喜家德、百果園、西貝等很多連鎖企業(yè)都在實踐當(dāng)中了，其實換個角度來看，他們的競爭優(yōu)勢不是在于人，而是在于培養(yǎng)人的標準和機制，以及晉升通道。

例如：喜家德內(nèi)部培養(yǎng)店長的標準，以及門店合伙人的機制，最后還把晉升通道打通了：店長—區(qū)店長—區(qū)域店長等等。

如下圖所示：

母店A，公司持股100% ，該店有兩個重要角色：店長A和助理店長，連鎖總部培養(yǎng)助理店長，讓他晉升為店長，則店長A晉級為老板B，開拓新門店B。

門店B中，總部持股至少51% ，其他的股份歸老板A。這母店A和門店B都是屬于直營門店。

當(dāng)門店B的助理店長晉級為店長，同時店長B晉級為老板B，開拓新門店C，情況發(fā)生了變化，公司不再持股，讓老板A持股至少51%，也就是，現(xiàn)在老板A才是真正意義上的老板。

在這套模式之中，人員可以通過“老帶新”的方式進行相對綜合性的培訓(xùn)，然后把這些經(jīng)過驗證的經(jīng)驗總結(jié)成可復(fù)制的手冊或者PPT，也就是：

經(jīng)過一段時間裂變后，這些內(nèi)部孵化的“老板”就具備開店能力和綜合管理能力，結(jié)合總部的標準化輸出，就可以保障整個機制和體系可以完整地運轉(zhuǎn)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式雖好，但是需要注意： 要選擇具備開店能力的人進行拓店，以及要把這個機制的晉升通道設(shè)計清楚。

雖然這個模式具備裂變，但是風(fēng)險也極大，例如如果店長變成老板，進行了多店經(jīng)營，然而該老板沒有多店管理的能力，導(dǎo)致了新店和老店都經(jīng)營不好，這樣就得不償失了。

但是從連鎖平臺的布局來說，盈利設(shè)計開始多元化，有了培養(yǎng)人的能力和標準，那么未來具備規(guī)模化的前提，可以整合上游供應(yīng)鏈，以及收取加盟金和管理費等一系列的費用。

例如下圖，麥當(dāng)勞的盈利模式演變和分析：

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